Une femme portant un voile noir est assiste devant un ordinateur portable et discute avec un homme vêtu d'une tenue blanche traditionnelle moyen-orientale et portant un foulard  blanc et rouge sur la tête.

Modalités de fonctionnement opérationnel

Photo : © OIT/Apex Image

Réforme et efficience

L’Assemblée générale de l’ONU a souligné, notamment dans ses deux dernières résolutions sur l’examen quadriennal complet, la nécessité pour l’Organisation de mettre en œuvre des changements en vue d’"améliorer le rapport coût-efficacité des services d’appui qu'elle fournit en réduisant les chevauchements de fonctions et les coûts d’administration et de transaction à travers le regroupement de ses services d’appui au niveau des pays ; ainsi que la nécessité de fournir, à tous les niveaux du système de l'ONU, un appui intégré à la mise en œuvre du Programme de développement durable à l’horizon 2030".

En se basant sur les estimations réalisées sur les gains d'efficacité pouvant être générés à différents niveaux (résolutions 67/226 et 71/243 de l'Assemblée générale), le Secrétaire général a fixé l'objectif du programme d'amélioration de l'efficience à une valeur équivalente à 310 millions de dollars. Ledit programme devra être élaboré et mis en œuvre par un large éventail d'acteurs au sein du système de l’ONU

  1. Stratégie relative aux activités opérationnelles ("Business Operations Strategy", en anglais, ou BOS).
  2. Services internes communs ("Common Back Office", en anglais, ou CBO).
  3. Locaux partagés ("Common Premises", en anglais, ou CP).
  4. Centres de services régionaux et mondiaux partagés.
  5. Nouvelle génération d’équipes de pays des Nations Unies.
  6. Intégration des Centres d’information des Nations Unies aux Bureaux des coordonnateur·trcice·s résident·e·s des Nations Unies. 

Le Groupe des innovations institutionnelles ("Business Innovations Group", en anglais, ou BIG) créé par le Groupe des Nations Unies pour le développement durable (GNUDD) a établi trois principes majeurs devant faciliter l’application de ces mesures d’amélioration de l’efficience : 

  1. La normalisation des principes de mesure du degré de satisfaction des clients, destinée à garantir le respect de normes de qualité minimales pour les services fournis.
  2. La normalisation des règles de tarification et de calcul des coûts, destinée à mettre en place des normes communes définissant le mode de calcul du tarif d’un service et des coûts qui y sont associés dans l'ensemble des entités du système de l’ONU.
  3. La reconnaissance mutuelle, qui, une fois approuvée, permet à une entité donnée de l’ONU de recourir aux services d’une autre entité si cette dernière est en mesure de fournir lesdits services de manière plus efficiente.

Les autres projets en cours visant à permettre la réalisation de gains d’efficacité peuvent être rattachés aux points précédemment évoqués. L’examen des Bureaux multipays, par exemple, peut aboutir à la réalisation de gains d’efficacité s’il intègre dorénavant le principe de la fourniture de services à travers les Services internes communs ou les Centres de services régionaux et mondiaux partagés. De même, le Projet de régionalisation, qui a pour principal objet la mise en place d’une nouvelle architecture régionale, peut permettre de générer des gains d’efficacité s’il est conçu de manière à permettre aux entités de l'ONU de s'appuyer sur les Centres de services régionaux et mondiaux pour la fourniture de services pouvant être assurés à distance. 

Au niveau institutionnel, ces mesures sont regroupées sous le nom de “Programme d’efficience”. Au fur et à mesure que de nouveaux projets visant à accroître les gains d’efficacité du système de l’ONU viendront potentiellement s’ajouter aux projets précités, le périmètre du Programme d’efficience pourrait s’étendre de manière à prendre en compte les nouvelles possibiolités d’amélioration de l’efficience qui auraient été identifiées au sein des différentes entités du système de l’ONU.
 

Le Groupe des innovations institutionnelles

Conformément au Rapport du Secrétaire général des Nations Unies du 30 juin 2017 sur le système des Nations Unies pour le développement, le Groupe des innovations institutionnelles du GNUDD (BIG-GNUDD) s’est engagé à améliorer, résultats à l’appui, le rapport coût-efficacité des actions menées par le système de l’ONU en introduisant des changements profonds dans la gestion des fonctions d’appui comme le soulignent, d’une part, le Document d'orientation élaboré par le GNUD en 2016 sur les activités opérationnelles et, d’autre part, le Plan stratégique élaboré par le Comité de haut niveau sur la gestion ("High-level Committee on Management", en anglais, HLCM). 

​​La participation aux activités du BIG-GNUDD est ouverte aux Sous-Secrétaires généraux représentant les Membres et Membres observateurs du GNUDD et du Comité de haut niveau sur la gestion, ainsi qu'aux fonctionnaires occupant des postes de haut niveau au sein de ces entités. Les deux coprésident·e·s du BIG-GNUDD doivent nécessairement être issu·e·s des entités membres du Comité de haut niveau sur la gestion. 

Le GNUDD, dont l’action est axée sur l’obtention de résultats au niveau des pays, reconnaît que la transformation des modalités de fonctionnement opérationnel engagée par le système de l’ONU n’est réalisable qu’à travers une centralisation des décisions au niveau des organes directeurs. Le BIG-GNUDD coopérera activement avec le Comité de haut niveau sur la gestion en vue de définir des approches innovantes susceptibles de conduire à la formulation de décisions stratégiques. En tant que client du Comité de haut niveau sur la gestion, le BIG-GNUDD cherchera à s’appuyer sur les compétences du Comité en matière de prise de décisions stratégiques et présentera ses résultats à ce dernier sous une forme structurée. Afin de faciliter cette collaboration, l’un·e des coprésident·e·s du BIG-GNUDD assurera la liaison avec le Comité de haut niveau sur la gestion et veillera à ce que les deux organes communiquent entre eux de manière efficace et continue.

Principes d’action du BIG-GNUDD

  • Optimisation des résultats. L’obtention de résultats au niveau des pays est un critère déterminant. 
  • Élimination des cloisonnements. L’objectif est de mettre fin à la fragmentation au sein du système de l’ONU ou entre les entités de l’ONU afin de tirer parti des économies d’échelle et de réaliser des gains d’efficacité.
  • Des transformations structurelles, plutôt que des changements progressifs. La politique poursuivie part du principe que les gains d’efficacité réalisables au niveau des activités opérationnelles grâce aux efforts consentis par des équipes de pays des Nations Unies ont pratiquement atteint leur limite. De ce fait, pour réaliser le maximum de gains encore possibles, une transformation est nécessaire, qui elle-même requiert un engagement total des organes directeurs du Siège et des prises de décisions à leur niveau. 
  • Volontariat. C'est une vision ambitieuse et un engagement fort qui seront les éléments moteurs de cette réforme. Les personnels des entités de l'ONU ont toutes les raisons de se réjouir à l’idée de participer à la mise en œuvre d’une réforme dont les retombées seront positives pour toutes et tous. 

Équipes de travail du Groupe des innovations institutionnelles BIG-GNUDD

Le GNUDD a prévu de mettre en place des équipes de travail chargées de produire des livrables spécifiques assortis d’échéances et pouvant être mis en application. Ces équipes devront formuler des recommandations à l’attention du GNUDD par le biais du BIG-GNUDD. Les membres des équipes de travail s’accorderont entre eux sur les modalités d’organisation de leur travail et prépareront des termes de référence qui devront être approuvés par le BIG-GNUDD. 

Les équipes de travail devront produire des études basées sur l’analyse de données probantes qu’elles auront recueillies auprès d’interlocuteurs compétents travaillant au niveau au Siège, des régions, ou des pays. Pour accomplir cette mission, elles pourront s’appuyer sur le soutien du Bureau de la coordination des activités de développement, ou BCAD. ("Development Coordination Office", en anglais, ou DCO). Le BCAD mettra à disposition une plateforme de gestion des connaissances qui fournira aux équipes de travail les données régionales et nationales dont elles auront besoin. Il aidera également à coordonner les activités du BIG-GNUDD et celles des équipes de travail au nom des coprésident·e·s. Le cas échéant, le BCAD facilitera en outre la coordination de toute activité nécessitant d’être menée conjointement avec le Comité de haut niveau sur la gestion.

Le BIG-GNUDD adoptera les recommandations émises au cours de l’année par les équipes de travail et se réunira deux fois par an. 

Stratégie relative aux activités opérationnelles

La Stratégie relative aux activités opérationnelles ("Business Operations Strategy", en anglais, ou BOS) est le cadre qui définit les orientations données aux activités opérationnelles de l’ONU au niveau des pays. À travers l’application de modalités de fonctionnement communes, la Stratégie relative aux activités opérationnelles facilite la planification stratégique, la gestion, le suivi et l'établissement de rapports sur les activités conjointes d'appui à l'exécution de programmes menées par les équipes de pays des Nations Unies, et ce à travers la mise en œuvre d'activités opérationnelles communes.

La Stratégie relative aux activités opérationnelles est un outil souple recommandé aux équipes de pays des Nations Unies, qui vise à améliorer la qualité et le rapport coût-efficacité de leurs activités opérationnelles communes.

La réalisation des objectifs de la Stratégie relative aux activités opérationnelles passe par l’amélioration des modalités de fonctionnement opérationnel au niveau des pays. Celle-ci peut être obtenue de différentes manières : suppression des chevauchements entre les processus mis en œuvre dans le cadre des interventions, exploitation de l’avantage conféré par des positions d’achat communes de l’ONU, ou encore maximisation des économies d’échelle.

La Stratégie relative aux activités opérationnelles concerne les services communs mis en place conjointement par des entités de l'ONU. Elle n’inclut ni ne remplace les plans opérationnels propres à chaque entité. Les services communs dont il est question dans la Stratégie relative aux activités opérationnelles ne doivent pas nécessairement être partagés par toutes les entités. Ils peuvent l'être en revanche par au moins deux entités.

La Stratégie relative aux activités opérationnelles favorise l’introduction d’innovations dans les modalités communes de fonctionnement opérationnel. Elle produit des résultats lorsqu’elle est combinée à l’adoption d’approches novatrices qui permettent de fournir des services de qualité avec un bon rapport coût-efficacité à l'appui de la mise en œuvre des programmes. Les équipes de pays des Nations Unies qui mettent en œuvre la Stratégie relative aux activités opérationnelles choisissent les services communs qui répondent à leurs besoins en termes de qualité, de flexibilité et de rapport coût-efficacité.

Dans la Stratégie relative aux activités opérationnelles sont présentées des lignes de services communs (résultats) ayant fait l'objet d'un accord et dans le cadre desquelles les services communs (produits) sont classés par ordre de priorité et mis en œuvre. Parmi les lignes de services communs que l’on peut trouver dans une Stratégie relative aux activités opérationnelles figurent:

 

Le Service interne commun

Un centre de services partagés (pouvant inclure des services d’appui mondiaux ou régionaux ou des services internes communs) n’est pas géré comme une fonction centralisée au niveau de l’Organisation : il opère comme un centre de services clients interne rémunéré pour la fourniture de services à ses clients dans le cadre d’accords de prestation de services. Un accord de prestation de services est un contrat qui précise le coût et la durée du service, ainsi que les modalités de gestion de la performance du service en question. Les centres de services partagés de l'ONU sont conçus, comme dans le secteur privé, pour créer des bénéfices en termes de qualité et de coûts et ils s’appuient pour cela sur les mêmes principes que ceux utilisés dans le secteur privé, à savoir :

  • La normalisation : Généralement impulsée au niveau institutionnel et/ou au niveau du GNUDD, la normalisation consiste à harmoniser les processus afin de créer une gamme de services susceptibles d’être fournis par plusieurs entités utilisant des processus unifiés.
  • Le regroupement : Suivant le type de centre de services concerné, le regroupement peut s’effectuer à différents niveaux : mondial, régional ou local. Le regroupement permet de créer un "Guichet unique de services” pouvant fournir un éventail de services aux clients.
  • L’optimisation et la réorganisation : Une fois que les services ont été normalisés et regroupés, le centre de services peut repenser les processus de manière à atteindre des normes d’efficience et de qualité maximales permettant de répondre aux besoins spécifiques des clients. 

Les centres de services mondiaux, régionaux et locaux mis en place à l’ONU sont en mesure de fournir une large gamme de services. Certains de ces services ne sont disponibles que pour les clients internes (Bureaux de pays des entités onusiennes), tandis que d’autres sont proposés à des clients "externes", comme par exemple le siège d’autres entités ou encore les bureaux régionaux ou locaux de celles-ci. L’impact le plus significatif de ces centres de services est qu’ils offrent la possibilité aux clients (les entités de l'ONU), qu’ils soient internes ou externes, de bénéficier de services en fonction de leurs attentes en matière de qualité et de coût. Au total, ces centres de services permettent de créer un marché interne dans lequel les entités ont la possibilité de faire appel à des services dont la qualité répond au mieux à leurs besoins et dont le prix tiet compte au mieux de leur capacité financière. Cette nouvelle configuration renforce l’efficience et l’efficacité des services d’appui opérationnel de l’ONU qui accompagnent la mise en œuvre de nos programmes dans les pays.

Le Service interne commun ("Common Back Office", en anglais, ou CBO) est un centre de services opérant au niveau du pays. Sa mise en place découle logiquement de la Stratégie relative aux activités opérationnelles . En effet, cette dernière regroupe l’ensemble des services communs qu’il est justifié, d’un point de vue économique, de développer et de mettre en place conjointement, tandis que le Service interne commun, lui, fait fonction de plateforme de fourniture de services, s’appuyant sur une équipe de personnels dédiés chargés de la mise en œuvre d’une partie ou de la totalité des services communs relevant de la Stratégie relative aux activités opérationnelles. 

Le développement d’une capacité de centralisation des services d’appui opérationnel au niveau d’un pays donné à travers la mise en place de centres de services locaux offre à l'ONU l’opportunité unique de pouvoir "externaliser" certains processus (ou certaines parties de processus) auprès d’un prestataire de services interne et centralisé (un Service interne commun). Cela permet aux entités de l'ONU de concentrer leurs ressources sur leurs activités fondamentales et de réduire le coût de l'appui opérationnel lié à la mise en œuvre de leurs programmes grâce à la suppression des doubles-emploi au niveau de leur structure d’appui.

Les Service interne communs constituent de ce fait une réponse aux trois facteurs de non viabilité décrits dans la section précédente, dans la mesure où ils permettent de :

  1. Éviter le chevauchement des fonctions relevant des activités générales d’appui menées au niveau des pays, en fournissant des services d’appui par le biais d’un bureau d’assistance centralisé. Les principes économiques qui poussent les entités de l'ONU à créer des centres de services régionaux et mondiaux sont également ceux qui motivent la création des centres de services locaux, même si ces derniers sont mis en place à une plus petite échelle.
     
  2. Améliorer la qualité des services fournis par la mise en place d’un dispositif de gestion axé sur la relation clients qui met l’accent sur les besoins et les perceptions du client, de sorte que celui-ci dispose de moyens pour contrôler la qualité du service rendu et d’un recours pour le cas où cette qualité serait inférieure à ses attentes.
     
  3. Créer des équipes spécialisée chargées essentiellement d’assurer certaines fonctions d’appui visant à améliorer la qualité des services fournis et à réduire la pression qui pèse sur les personnels chargés d’assurer les fonctions d’appui au sein des entités de l'ONU, de sorte que ces personnels soient en mesure de concentrer leurs efforts sur les services d’appui opérationnel liés à leurs missions stratégiques.
     

Locaux partagés

Le partage de locaux par plusieurs entités de l'ONU est une composante importante du programme de réforme engagé par le Secrétaire général. Le partage des locaux a pour objectif de renforcer les liens entre les personnels de l'ONU et de faire en sorte que ses différents organismes présents dans les pays opèrent d’une manière plus unifiée et sur la base d’un meilleur rapport coût-efficacité des interventions mises en œuvre.

Équipe spéciale de travail chargée de la question des locaux partagés 

L’équipe de travail du GNUDD chargée de la question des locaux partagés et d’assurer les services de gestion des installations du bâtiment commun ("Task Team on Common Premises and Facility Services", en anglais, ou TTCP+FS) est un groupe interinstitutions chargé d'élaborer des directives et des outils à l'usage aux équipes de pays de l'ONU qui envisagent de s’engager dans un projet de rénovation, de construction et/ou de relocalisation impliquant une Maison des Nations Unies/des locaux communs des Nations Unies. Cette équipe de travail spéciale du GNUDD est également chargée d’étudier et de recommander des solutions pour la réalisation de gains d’efficacité et l’augmentation du nombre de Maisons des Nations Unies/locaux communs des Nations Unies à travers le monde.

Locaux partagés

Le partage de locaux implique la co-installation dans des locaux communs d’au moins deux entités résidentes de l'ONU opérant dans un pays donné. Le partage de locaux peut se faire au niveau national ou infranational. Les locaux ainsi partagés bénéficient généralement de l’appui d’une large gamme de services mis en commun grâce à la co-localisation des entités concernées.

Le partage de locaux est un facteur déterminant pour la mise en place de services communs et de services partagés* entre entités. Il fait partie intégrante du travail engagé par l'ONU en vue d’harmoniser les opérations menées par plusieurs entités au niveau des pays. Les objectifs du partage de locaux sont exposés dans la Stratégie relative aux activités opérationnelles mise en œuvre au niveau du pays, si l’équipe de pays de l'ONU sur place a effectivement adopté une telle stratégie. Il est par ailleurs à noter que le partage de locaux peut concerner plusieurs sites aux niveaux national et infranational.

Le principal objectif du partage de locaux est d’améliorer l’usage qui est fait des ressources disponibles à travers :

  1. Un meilleur rapport coût-efficacité obtenu par la réduction des coûts opérationnels.
  2. Une utilisation efficace des ressources partagées.
  3. Une sécurité renforcée.
  4. Une présence unifiée à l’échelle nationale et infranationale.
* On parle de service partagé lorsqu’au moins deux entités résidentes de l'ONU présentes dans un pays donné, qu’elles soient ou non installées dans des locaux communs, ont la possibilité de conclure un accord bilatéral visant des objectifs similaires à ceux visés dans le cadre des locaux partagés.

Maison des Nations Unies

L’appellation “Maison des Nations Unies” doit être attribuée sur recommandation du GNUDD lorsque sont réunies les conditions minimales suivantes :

1. Les entités concernées remplissent les critères minimums justifiant la mise en place de locaux partagés.
2. La Maison des Nations Unies doit héberger le Bureau du Coordonnateur résident ou de la Coordonnatrice résidente des Nations Unies dans le pays.

La Maison des Nations Unies peut ne pas être hébergée dans un bâtiment autonome. Elle peut par ailleurs disposer de bâtiments annexes, lesquels pourront être désignés par le terme d’Annexe de la Maison des Nations Unies. Dans un pays donné, il ne peut cependant y avoir qu’une seule Maison des Nations Unies.

 

Principe de reconnaissance mutuelle

L’objectif du principe de reconnaissance mutuelle est de donner aux entités de l’ONU des moyens renforcés pour construire des partenariats et travailler de concert à l’accomplissement de la mission globale de l’ONU, à la réalisation des ODD à l’horizon 2030 et à l’exécution des mandats spécifiques confiés aux entités de l’ONU. Il s’agit de tirer parti des avantages comparatifs des différentes entités et d’engager, ce faisant, le moins de frais de transaction possibles. 

En substance, il y a reconnaissance mutuelle lorsque la direction exécutive d’une entité de l'ONU accorde à son personnel une "pré-autorisation" lui donnant la permission de faire usage des politiques, procédures et actifs développés par une autre entité de l'ONU. Dans le cadre de la réponse aux situations de crise humanitaire - toujours dans un contexte d'appui au développement - cette procédure permet aux entités de l'ONU de coopérer et de s’appuyer sur les avantages que confère la présence déjà établie de certaines d’entre elles sur le terrain pour réduire au maximum les délais d’intervention et les frais liés aux activités opérationnelles.

Exemples d’actifs pouvant être utilisés dans le cadre d'une reconnaissance mutuelle : biens tels que des véhicules, des radios ou des bureaux ; services d’appui tels que des services d’achat, de recrutement, d'informatique, de transport, de voyage, d'appui au protocole, etc.